Корпоративная культура на аутсорсинге: возможно ли это?

Наталия Аленичева - HR-директор и директор департамента аутсорсинга расчета заработной платы и кадрового администрирования UCMS Group. Корпоративная культура, мотивация, развитие и обучение сотрудников — всё это относится к soft HR. Эти направления формируют отношение людей к компании и напрямую влияют на её репутацию как работодателя.

Кажется, что такую работу невозможно передать на сторону: слишком много зависит от знания внутреннего контекста и ежедневного взаимодействия с командой. Практика показывает: можно, но не всё и не всегда. Главное — понимать границы возможного и правильно разделить ответственность между внутренней командой и внешними подрядчиками.

Что оставить внутри, а что передать аутсорсеру Прежде чем передавать функции в аутсорсинг, важно разделить зоны ответственности. Не все HR-задачи одинаково подходят для внешнего исполнения. Ключевые стратегические решения и вопросы, требующие глубокого погружения в долгосрочные планы компании, всегда остаются внутри. А вот методологическую проработку, реализацию и администрирование процессов во многих случаях можно доверить провайдеру. Примеры распределения HR-задач между внутренней командой и провайдером:

 

Остаётся внутри

Можно передать провайдеру

Стратегическое управление персоналом

Определение долгосрочных HR-целей и их связь с бизнес-стратегией, планирование потребностей в персонале с учётом стратегических планов

Подготовка и реализация утверждённых программ,  сопровождение изменений, техническая поддержка процессов

Корпоративные ценности и культура

Формулировка ценностей и принципов, контроль соответствия культуре

Разработка и реализация программ адаптации, разработка плана интеграции ценностей и создание материалов, организация корпоративных активностей

Развитие и обучение

Определение приоритетов и целей обучения, постановка задач по развитию компетенций

Сопровождение внешних программ обучения, организация и администрирование курсов

Исследования и аналитика

Постановка задач для исследований

Проведение внешних и внутренних исследований, подготовка аналитических отчётов и рекомендаций, мониторинг показателей и опросы сотрудников

Мотивация и вознаграждение

Определение принципов мотивации и вознаграждения, утверждение изменений

Подготовка предложений по системе грейдов, мониторинг рынка и аналитика, администрирование мотивационных и бонусных программ

Технологическоеобеспечение

Определение целей автоматизации, выбор IT-решений, контроль внедрения

Обзор рынка ИТ-решений и подбор вариантов, настройка и внедрение HR-систем («1С:ЗУП», HRM-систем и др.

), интеграция новых функций, техническая поддержка и администрирование

Такое распределение позволяет каждой стороне делать то, что у неё получается лучше всего: внутренняя команда концентрируется на стратегических приоритетах и управлении культурой, а аутсорсер обеспечивает непрерывность и качество операционных и проектных процессов. Консалтинг и аутсорсинг: выбор формата работы с провайдером Консалтинг и аутсорсинг решают разные задачи, и важно понимать эту разницу до старта работы. Консалтинг выбирают, когда нужен внешний взгляд и быстрое решение точечной задачи: провести аудит процессов, оценить HR-бренд, разработать стратегию развития или внедрить отдельный проект. Это проектный формат: консультанты погружаются в контекст, предлагают несколько вариантов решения и передают их внутренней команде. Такой формат особенно востребован в крупных компаниях (от 5000 сотрудников), где функции HR распределены между отделами: одни отвечают за подбор и адаптацию, другие — за вовлечение и удержание, третьи — за внутренние коммуникации и так далее. Особенности и ограничения подхода консалтинговых компаний:

проектный характер работы: быстрый старт и относительно короткий цикл, но консультанты не участвуют в реализации; успех проекта зависит от готовности внутренней команды внедрять предложенные изменения; подход крупных консалтинговых компаний может быть слишком «высокоуровневым» и не всегда учитывать специфику среднего бизнеса;

Аутсорсинг выбирают, когда нужна регулярная, системная работа и непрерывность процессов. Например, провайдер может взять на себя организацию адаптации новичков, администрирование системы грейдов и льгот, координацию вовлекающих мероприятий, проведение опросов и другие задачи. В отличие от консалтинга, аутсорсинг — это не разовый проект, а долгосрочная работа. При этом провайдер не только выполняет операционные задачи, но и помогает выстроить процессы, внедрить HR-системы, оптимизировать документооборот и процессы взаимодействия с сотрудниками. Для soft HR особенно хорошо работает формат «импланта» — сотрудника аутсорсинговой компании, который постоянно работает в офисе клиента, полностью интегрируясь в его процессы. Например, наш клиент — крупная химическая компания — передал на аутсорсинг расчёт заработной платы и кадровое делопроизводство. Часть операционных задач выполняет удалённая команда, а «имплант» стал частью HR-отдела клиента: отвечает за кадровый документооборот, воинский учёт, помогает сотрудникам по HR-вопросам, координирует мотивационные программы и внутренние коммуникации. При этом его зона ответственности постоянно расширяется, а доверие со стороны клиента позволяет подключать его к проектам самого разного масштаба. Особенности и ограничения подхода аутсорсинговых компаний:

не подходит для стратегического и тактического целеполагания: аутсорсинг не заменит HR-директора и не заменит внутреннюю команду в определении целей, ценностей, ключевых программ; специалисты аутсорсинговой компании напрямую взаимодействуют с сотрудниками заказчика и также формируют HR-бренд, поэтому важно выбирать провайдера со схожими ценностями и принципами; критически важна готовность компании менять процессы: если в компании всё хотят оставить без изменений, то аутсорсер не сможет сделать процессы взаимодействия с сотрудниками эффективнее.

Консалтинг и аутсорсинг — не взаимоисключающие, а скорее взаимодополняющие инструменты. Для масштабных проектов часто эффективнее сочетать их: стратегические вопросы решать с консалтинговыми командами, а для реализации подключать аутсорсеров. Как подключить провайдера к soft HR и не разочароваться Передавая soft HR на аутсорсинг, важно помнить: это зона, где любая ошибка моментально отражается на HR-бренде. Мотивация, развитие, корпоративная культура — всё, что напрямую влияет на вовлечённость и отношение сотрудников к компании. Здесь нет мелочей: даже единичный случай может изменить восприятие работодателя. Поэтому важно особенно внимательно выбирать провайдера. 1. Определите цели и границы ответственности Зафиксируйте, что именно и зачем вы хотите сделать в корпоративной культуре: какие процессы должны заработать лучше, какой эффект ждёте для сотрудников и бизнеса. Провайдер может предложить варианты реализации и улучшить детали, но он не определит за вас стратегию и культурные ориентиры. Если цели размыты, результат будет таким же. Чем яснее «что» и «зачем», тем проще контролировать «как» и измерять результат. 2. Выберите подходящего провайдера Минимизировать риски проще всего, если работать с уже проверенным партнёром, например, тем, кто ведёт у вас КДП или расчёт зарплаты. Он знает ваши процессы, ключевых людей и внутренние особенности, поэтому быстрее включится в работу. Если выбираете нового провайдера, обратите внимание на такие пункты:

опыт в компаниях вашего масштаба и сложности: провайдер, привыкший к проектам на 300 человек, может «утонуть» в процессах компании на 1500 сотрудников; культурную совместимость: партнёр должен разделять ваш подход к работе с людьми: стиль коммуникации, уровень формальности, готовность к обратной связи; полный цикл реализации: важно, чтобы провайдер умел не только предложить решение, но и внедрить его в ваши системы, обучить пользователей и взять на себя техническое сопровождение.

3. Пропишите процессы и критерии качества Зафиксируйте зоны ответственности, каналы коммуникации, сроки реакции и показатели качества (SLA). Хороший аутсорсер сам предложит структуру процессов и нужные документы, но важно, чтобы вы согласовали их до старта.

Аутсорсинг soft HR — это не «передача культуры на сторону», а возможность снять с внутренней команды операционную нагрузку, обеспечив качественное исполнение программ и процессов. Эффективность этого формата зависит от ясности целей, зрелости процессов и качества взаимодействия между внутренней и внешней командой.